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  • Google能,你的公司也能!

    2020-06-07

    Google能,你的公司也能!

    10亿小时前,现代智人出现;

    10亿分钟前,基督教诞生;

    10亿秒前,IBM个人电脑问世;

    10亿次Google搜寻前……是今天早上。

    —Google首席经济分析师韦瑞安(Hal Varian)

    Google工作守则

    Google工作守则绝非Google专利,走到哪里都适用,效果奇佳无比。

    2014年,Google才刚满16岁,却早已成为你我生活不可或缺的一部分。上网查资料,我们会说「拜孤狗大神」;每分钟有超过一百小时的影片上传到YouTube;Google的免费开放码作业系统安卓(Android),2007年才推出,如今已是手机和平板电脑的主流平台;Google Play商店的应用程式累计下载量超过500亿次;2008年推出的Chrome浏览器,亦属于开放源码平台,标榜上网更安全、快速,如今拥有7亿5千万名活跃用户,也是「Chromebook」笔记型电脑的作业系统。此外,Google也积极探索未来的可能性,例如:研发无人驾驶的自动车;启动「气球计画」(Project Loon),在高空施放热气球形成网路接点,希望让偏远地区民众也有机会上网;推出穿戴式装置如Google眼镜,将网路浓缩在右眼上方的小镜片(左撇子版本正在酝酿中);「虹膜计画」(Project Iris)则要研发能测量血糖的隐形眼镜,对糖尿病患者将是一大福音。

    每年参访Google全球各园区的人数好几万人,有社会企业家,也有商业人士,有高中生,也有大学生,有执行长,也有名人,有国家元首,也有皇室,当然还有员工的亲戚朋友,他们最喜欢来吃我们的免费午餐。

    大家来访时都会问,Google是怎幺样的公司?企业文化又是如何?有这幺多让人分心的好康福利,员工怎幺完成工作?研发能量从何而来?员工真的可以花两成时间做自己的事吗?

    就连我们自称「Google人」的员工,有时也会对公司的营运方式打问号。为什幺公司花大把时间召募人才?为什幺公司提供这些福利,不提供那些福利?

    我写这本书,正是希望一一回答上述问题。

    Google内部没有一箩筐的工作手册与政策指南,所以这本书并非官方说法,而是我对Google经营哲学之所以成功的个人诠释,一来是根据我对人性的信念,一来也参考行为经济学与心理学的最新研究。身为人力营运部资深副总,能与成千上万名同仁肩并肩,勾勒出Google人的人资哲学,我深感荣幸与喜悦。

    Google首次登上美国「最适合工作的企业」宝座那年,我刚好加入公司才一年,所以功劳不在我,只能说我躬逢其盛。《财富》杂誌与最佳职场研究所(Great Place to Work Institute)这两家主办单位,邀请我参加座谈会谈谈Google。另一位与会贵宾是华格曼超市(Wegmans)的店面营运资深副总达彼特斯(Jack DePeters)。华格曼是一家历史长达84年的连锁超市,据点集中在美国东北部,连续17年榜上有名,更在2005年摘冠,之后连年挤进前五名。

    卓越之路,殊途同归

    邀请我们两人是希望藉由对照两种截然不同的管理哲学,让大家了解,成为优异企业并非只有一条路线可走。成立于1916年的华格曼,属于地方型零售商,一直是私有家族企业,业界平均毛利率只有1%,而他们的员工多属在地人,绝大部分只有高中学历。反观Google当时是成立才九年的上市科技公司,版图横跨全球,毛利率约30%,旗下人才来自世界各个角落,随便一个都是博士。两家公司实在是天差地别。

    但殊不知,我们的共同点竟远多于差异点。

    达彼特斯分析说,华格曼超市的经营法则跟Google几乎没两样:「我们的执行长华格曼(Danny Wegman)认为,『从心领导,企业自然会成功。』在这个愿景下,员工愿意做到最好,让每个顾客都能开心上门、满意离开。我们在决策时也秉持这个原则,把员工福祉放在首位,成本次之。」

    华格曼超市给予员工服务客户的自主权;2013年提供总金额达510万美元的员工奖助学金;甚至还鼓励一名员工在店面里开设自己的烘焙坊,只因为她自己做的饼乾实在太好吃。

    我后来慢慢学到,其实「以员工为重」的理念并非华格曼与Google的专利。CNN国际台有个记者打电话给我,请我以工作的未来样貌为题,写篇文章。她认为Google的做法值得仿效,应该是未来趋势(我称之为「高自由度模式」,员工享有相当大的自主空间),而上令下行的管理模式(亦即「低自由度模式」)很快就会消失。

    或许总有一天会,但很快就会消失吗?我并不确定。

    命令导向、低自由度的管理方式之所以普遍,是因为这幺做能赚钱、力气花得比较少,而且大多数经理人不敢尝试其他方法。要管理说一动做一动的团队很简单;如果得跟大家解释目的,甚至跟大家争论这幺做适不适合,就麻烦多了。

    要是大家不同意我的看法呢?要是大家不想照我的话做呢?如果是我错了,岂不丢脸丢到家?叫大家照指令做事,而且做到好,比互相沟通快速、有效率多了,不是吗? 

    大错特错!现在的人才全球趴趴走,透过科技产品愈来愈能互通有无,更重要的是,他们能藉由更多元的管道让潜在雇主看到。这批全球人才大军希望投效高自由度的企业,而企业领导人如果能够营造良好的工作环境,将可吸引到菁英中的菁英。

    重新定义主管的工作

    但要打造这样的环境谈何容易,因为管理的本质在于权力,正好跟自由相抵触。员工依附于上级主管,自然想取悦主管,但这表示员工无法跟主管畅所欲言讨论事情。如果让主管不开心,员工可能心生恐惧或怨怼,同时还是得乖乖做出成绩。这些盘算与情绪,有的说出口,有的闷在心里,纠缠成千千结,工作当然无法做到最好。

    Google的做法是直接拿掉主管的权力与权威。以下是Google的主管无法单独作主的决定:

    任用

    开除

    绩效评比

    加薪幅度、奖金分红、认股权数目

    管理大奖得主

    晋升

    程式码的品质是否足以纳入Google程式库

    某个产品的最终设计与推出时间

    有权力做上述决定的人,有时是同侪,有时是委员会,有时是立场超然的专职团队。这套制度被很多新进主管恨得牙痒痒的!即使大家后来也能认同,但往往到了决定员工升迁的时候,自己无法拔擢心目中的最佳人选,还是觉得莫名其妙。问题出在每个人对「最佳人选」的定义可能不一样;还有一种情况是,你心中最差的人选比我最好的人选还优秀,这样不就代表你应该拔擢旗下每个人,而我一个也不应该提拔?

    如果公司真正做到公平,员工会对公司更加信任,奖励也会更有意义,所以主管必须抛下权力,订出一套各单位都认同的绩效评比标準。

    不能像以前一样恩威并济,主管又要做什幺呢?还有一件事能做!那就是Google执行董事长施密特(Eric Schmidt)所说的:「主管要服务团队。」Google的决策当然也有例外或失败的时候,但透过这样的管理风格,主管的重点不再是奖惩员工,而能专注在如何打通不利于工作的障碍,鼓舞部属。我们有位内部律师如此描述他的主管:「电影『爱在心里口难开』(As Good As It Gets)有句经典对白,杰克‧尼克森对海伦‧杭特说:『妳让我想变成更好的人。』我觉得她就是这样的主管,帮助我成为更好的Google人、更好的商标律师、更好的社会一份子!」管理要做到尽善尽美,反而要把传统的管理手段全部拿掉,够讽刺吧!

    没有任何证据显示,传统的营运方法能长期而稳定地提升绩效。那什幺方法有用?生产力提升的原因有几个,一是企业把权力下放给员工,例如将决策权从主管手上交给员工个人或团队;一是提供工作以外的学习机会;一是增加团队合作的必要,例如让团队有更多自主权与自发组织的权力。总结来说,唯有企业主动给予员工更多自主空间时,整体表现才会有所提升。

    Google能,贵公司也能!

    这并不是说Google的方法完美无瑕,我们这一路走来,也犯了不少错误。我只能说,这套管理法对Google有用,也代表了我们的经营理念。布兰迪丝集团、华格曼超市,以及数十个大大小小的企业与团队,也都採取类似的做法,而且成效卓着。

    我曾受邀到芝加哥对当地一群人资长演讲,主题围绕在Google的企业文化。演讲完毕,只见有位听众站起来,语带讽刺地说:「Google当然做得到啊,你们毛利率那幺高,有能力好好善待员工。我们做不起。」

    其实,Google做这些几乎不花什幺成本,而且即使是薪水冻涨的年代,还是能够提升工作品质,让员工乐在工作。甚至应该这幺说,景气最低迷的时候,更要以员工为重。

    我还没来得及回答,另外一名人资长已经先开口:「我不懂你的意思。自由不必花钱买,每家公司都做得到。」

    他说对了!

    只要企业愿意相信人性本善,不把员工当成机器,而是公司的主人,就能做得到。机器只要把工作完成即可,但把员工当成是公司的主人,大家会想尽办法让公司和团队更精进。

    我们一生投注许多时间在工作上,多数人却把工作视为苦差事,只是为了赚钱餬口。请相信我,工作不必是苦差事。

    Google虽然没有全部的答案,但却发现,打造出一个讲究自由、创意与玩乐的工作环境,就能网罗到顶尖人才,培育人才、留住人才。

    Google在人力资源的成功祕诀,可以複製到大大小小的组织机构,不管是个人还是执行长,都能做到。不是每家公司都能提供免费午餐,但Google之所以为Google的成功祕诀,绝对可以複製。

    摘自《Google超级用人学》



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